苏宁高处不胜寒弯弓射大雕或者强弩之末

2019-03-09 01:16:33 来源: 黑河信息港

苏宁高处不胜寒:弯弓射大雕或者强弩之末?

搁在过去,你能想象一家卖彩电、冰箱的公司领跑沪深两市近1400家公司吗? 苏宁电器(002024)就做到了,风范坚挺了10个月迄今未衰。 基金重仓、股价高企、持股集中度高,苏宁电器从2004年7月21日上市至今的10个月间,丝毫不理会股指的单边下跌,制造了三项沪深两市之:股价、涨幅、均价。 事实上,2004年,中国家电连锁业不仅催生苏宁电器,更孕育了国美电器()。尽管前者成为两市高价股,但在港上市的国美电器无论从企业规模、盈利能力以及实际控制人的个人财富都在苏宁电器之上。 这个让人无比倾慕的“创富神话”居然有着群体效应,基金经理们的痴迷持股似乎有了合理的解释。 且慢,高处不胜寒。高价股陨落的刺眼历历在目,放眼全球,偶像沃尔玛、同业美国Circuit City公司也已减缓脚步,中国市场上,苏宁、国美的业绩能否独善其身?中国“沃尔玛”们有着中国式烦恼。一位3C厂商高管尖刻批评:苏宁、国美不过是个商贸城,店是租的,货是赊的,促销员是厂商的,他们手中到底有什么?另一位白电厂商也不客气:他们占用工厂的资源,使用工厂的资金打价格战,格力电器(000651)全面撤出国美电器就是一个典型的厂商间对抗案例,不解决这个普遍的尖锐矛盾,零售商不可能真正稳健经营! 有人如是描绘苏宁、国美的行走:就像手拿两块板砖涉水,脚下一块,手中一块,要不断地放下手中那一块以便落下另一只脚,但同时要拿起脚下的那一块……并且,步的速度还不能慢,因为人家在后面撵得紧。苏宁电器总经理孙为民也把这种紧迫表达为:苏宁的运转仿佛自行车的两个轮子,只能动,停下来当然会出问题。 到底是盈利维持着开店,还是开店维持着正常运营?在此时,仿佛“先有鸡还是先有蛋”般无法理清。 如今,买上1股苏宁需要60多元,还不是坐下来讨论苏宁、国美们的时候吗?更形象地说,无论是苏宁的经营,还是苏宁的股价,恰似一把绷紧的弩弓。无外乎两种结果:弯弓射大雕,或者强弩之末。苏宁会怎样?作为家电零售企业梯队的代表,苏宁的全国化格局发力于2001、2002年。截至2005年3月30日,苏宁共计在24个省、直辖市拥有95家零售店。 2004年7月21日,苏宁电器上市当日即告成为高价股,报收32.70元/股,直灭前任百年老店贵州茅台(600519)。从那时起至2005年5月9日,苏宁电器傲视群雄10个月之久,期间平均股价为47.61元/股,比第二名贵州茅台的期间均价38.25元/股高出24%,迄今仍未遭遇挑战者。 在这期间,苏宁电器股价一直领跑,达70.25元/股,并以119.21%的涨幅成为年涨幅之。前者有亿安科技(000008)、用友软件(600588)、士兰微(600460),尽管横向对比股价不是创纪录者,但撇下单边走低的股指,苏宁电器一路摸高没有凛色。 基金经理们再度成为苏宁电器高股价的追捧者,且公司持股不断集中。截至2005年3月30日,公司股东总数为3851人,较2004年9月30日、12月31日的4537人和3943人进一步减少。 股市上的表现似乎表明,苏宁电器已成为少数人的私藏,更多的眼睛在观望。 4月29日,苏宁电器发布中期预盈公告,但是这个消息似乎没有刺激股价表现。尽管此前,在苏宁电器发布2004年年报后,不少证券分析师再次发出买入报告,但是股价在2005年4月间,还是踯躅了。 商业南霸天 一位国美高管如此描述家电连锁企业的盈利模式:向市场要到了利润率。 当时我们刚进入这个行业时,利润率比较低,竞争激烈,我们就通过连锁企业的不断扩张,向上挤向下压。怎么谈呢?我们对供应商说,对不起啊,我做大了,你得给我便宜啊,否则我就只能少卖;如果美的给我们的价格比海尔优惠,我们就向下压,对想买海尔的顾客说,其实美的也挺好的。 零售连锁店做大了,推荐品牌的能力是很强的。在我推荐能力增强后,我们仍要跟工厂搞好战略合作。但是说白了,我们要赚钱,肯定要卖高利润产品。通过上述向上挤向下压,我的盈利空间和平均利润率水平就得到了提高。 “这不是模式的变化,仍是在零售范畴内,还未到质变,但这种量变带来怎样的质变呢?就是在整个家电产业的利益链上,苏宁、国美的话语权是越来越大。”国美、苏宁的崛起,引起了研究人员的密切关注。研究者使用充满学术词汇的表述是,连锁业态正在攫取生产企业专用性资产,从而获取一个高于流通行业平均利润水平的利润,生产企业的正常利润被剥夺,产业的利润向下游转移。 有人进行了定量的数据分析,分析者认为,两者差别意味着同是国内比肩的商业零售企业,国美可以从零售业务获得20.33亿港元的营运资本,供其在地产等行业寻找第二业务支撑点,而苏宁却要从别处挤出1.41亿元营运资本维持零售业务的生产运营。这个差别的另一层含义则是:国美在用别人的资金壮大自己,而苏宁不得不靠自有资金滚动发展,孰快孰慢一眼即明。 华夏证券分析师在对比苏宁、国美两家企业的2004年财报数据后发现,尽管苏宁电器在毛利率上只比国美电器少0.05%,但净利润却是苏宁电器的3倍。这似乎又是一组对苏宁电器不利的数字。 苏宁电器总经理孙为民却不认为这是个问题:“在经营上,我们看零售行业两个关键的财务指标,进销差价毛利率和存货周转率,个指标反映你的行业地位如何,第二个,周转率快了,经营质量肯定好。剩下来的问题,就是成本控制问题。”孙为民说,从运作质量讲,两家企业差不多,但净利润国美比我好。这主要是苏宁人员成本、前期服务投入大、广告费投入高,而且国美的税负是7%,而苏宁的税负超过33%。 尽管从净利润指标上败下阵来,但苏宁仍获得了大多数供应商的认可。“从扩大销售规模、降低营运成本、提高营运效率这三个企业运营的角度看,苏宁的内部管理做得要好些。”孙为民表示,占用工厂的钱,根本不是我们现在考虑的问题,我们要真正构筑的是现代零售业和供应商之间的数据对接,通过对接研究市场变化,通过对市场的把握,来赚取超额、高额利润。我们是上市公司,即便占用生产商的钱,也只能做这个业务,如果仅仅是把占用的钱拿去吃银行利息,又有什么价值? 钱到那去? 国美们占用供应商的钱,都用到那去了?中国连锁经营协会秘书长裴亮介绍,零售业的利润如此之低,因账期留存在零售商手上的钱,会被拿去做利润更高的生意,这是行业内公开的秘密。 国美、苏宁在房地产业上的发展,以及对其二级市场运作的传闻,都表明裴亮的说法并非空穴来风。 按照上述的计算,国美占用供应商资金高达20亿元。那么用于开设新店需要花费多少钱呢?孙为民说,苏宁开店,少的需要100万,中等规模需要150万,大一点需要200多万,就能启动一个店的运作。一年开100个店,资金也不过1.5至2亿人民币,这个资金量,靠自身利润积累也足够支持开店。 有业内中人却说,家电零售企业所需要的流动资金量非常大。 开店本身,成本确实不高。店面是租来的,人员工资、水电费每月支付,配送车辆是外面的协议车辆,自己不会大量购置,剩下的,无非是电脑办公设备。而店员提前培训三五个月,以及前期宣传等投入也不多,完全不像工厂那样,需要大量的厂房、设备投资等固定资产投资。 但是每开一个店,一个三四千平方米的零售店一年销售额大约1亿元左右,按一年周转10次算,流动资金也要1000万元啊!当我在某地开设个店时,为了品类丰富,1000万不够,可能要放3000万进去,但开到后来,流动资金可能500万就够了,因为靠前面开的店共享库存,但也需要500万啊,两三百万是不够的。 为什么要做连锁?为什么开拓一个地区后,拼命地开店?在北京同城都要开店,在一些省纵向开店,省开完,市开,县开,为的就是共享库存。否则从管理、物流、售后配套设施上,一个店也需要这么多东西。要看具体地区,2000万可以开拓一个地区。 这位业内中人认为,不敢说零售商没有把钱用于其他产业,但目前绝大多数的钱都在用于开新店。因为目前连锁巨头们每年都在新进很多城市,需要的资金非常大,所需资金必须把它留出来。 这位业内中人还介绍说,零售商肯定需要向银行申请流动资金贷款,一个企业所需流动资金是年销售额的10%左右,在五一、十一、春节、空调旺季前,都会出现现金需求高峰。针对银行贷款,零售商们做的比较多的是承兑汇票。因为这不需要质押,只需要担保。 孙为民一口否认会把资金用于其他行业的做法,“这是要坐牢的!” 桌下踢脚 如果零售商是“南霸天”,供应商又该是什么人?合作与对抗,就成了零售商和供应商间桌面与桌下同时存在的两种姿态。 2000年年末,国务院研究发展中心研究员陈淮率先提出了“商业抬头”的概念。此后的4年,这个提法得到了验证,国美、苏宁在与厂家的利益博弈中,几乎完全掌握了话语权。“商业抬头”很文明,但厂商们私下却很愤恨,指国美、苏宁为“商业流氓”。 “店面是租的,样品是厂家的,里面的柜台由企业自己装修,还要缴纳占地费,促销员由厂家培训、管理支付佣金,你说,他们还有什么?”一位厂商高管说,“他们只剩下物流管理。”对于构成零售店利润重要贡献的返利,生厂商们更是气不打一处来:“月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴,能想到的名堂,他们都想到了,有些费用根本不打招呼,直接扣!”2004年年报显示,苏宁盈利的核算科目中,其他业务利润收入达3.80亿元,而其年纯利不过1.81亿元。这里的3.80亿元,就是促销费、进场费、广告费、展台费,而且并未把供应商返利包含在内。 海信电器是苏宁、国美重要的供应商。海信集团副总裁程开训介绍说,在北京上海等一级城市里,海信电器在大连锁店的销售额已经从过去的30%~40%,达到70%,二级城市也已经达到50%,只有三级城市大连锁店的销售份额还很小。 程开训说,尽管大卖场承担生产商越来越多的销售量,但厂商的销售成本并没有降下来,反而越来越高。 从供应商的角度看,心里很矛盾,一方面,希望零售商全部接手销售业务,大幅度削减销售费用。但事情却相反,零售商扩张越快,对供应商造成的成本却越高。开一个新店,就要求赞助、设柜台、派销售员。 2005年3月下旬,国美在上海举办的全球家电高峰论坛上,CAV音响老板就曾直接当面求教国美老板黄光裕:“如果在一条500米长的商业街上,国美、苏宁、大中、永乐都要开店,我都要支付赞助、设柜台、交进场费、派促销员,我怎么承受这样的成本?”没有人能此刻解决CAV音响的质问。 当然,已经有人直接对抗越来越强大的国美们。2004年3月,“国美全国卖场清理格力空调”一事,受到各界关注,格力面对“南霸天”自始至终态度强硬:“国美一天不接受格力的价格原则,格力就坚决不在国美卖场设专柜”。 格力清场事件是厂商间对抗的明显案例。如果有一天海尔、TCL、美的被逼急了,会不会都对国美们说不?实际上,国美们同样存在“囚徒困境”。供应商需要依靠零售商,零售商也要依靠大品牌。如果大品牌都选择撤出,零售商还能形成今天的势力吗?当前,家电产业链的竞争的格局仍不断变化,以前是生产商之间竞争得太激烈,随着寡头的慢慢形成,更注重利润,会逐步控制销售渠道的份额。相反,现在的格局是多个零售巨头挤在一个市场里,零售店之间的竞争正逐渐激烈。现在零售商的资源主要靠供应商输入,一旦供应商感到合作承受不了,就会放弃合作。 孙为民说,对大的品牌,我要预投款,索尼、飞利浦、海尔、西门子都是我们预投款的品牌。我们的原则是要求你的企业非常规范。 一位行业中人介绍说,零售商铺底的流通资金是必须的,因为并非全部所有厂家、所有品类都可以赊货。以3C产品为例,索尼这个品牌占到50%的市场份额,那么,无论国美、苏宁,你要卖3C产品,必须卖索尼,你不卖,你50%的市场就不要了。如果要卖,对不起,拿钱到索尼去进货吧。而索尼的情况是,先把钱付给它之后,什么时候发货,听它通知。比如海尔、松下、LG,对不起,对你也不客气,现款现货。是不是拿钱进货,零售店就不做这个产品了?肯定不行。 “未来3年,厂商关系一定发生重大变化,届时,可能是一个连锁企业绑定几个大品牌,真正结成战略同盟关系。”苏宁在处理厂商关系上,秉承创始人张近东的个人处世风格,较国美要温和。孙为民没有理由听不到厂商们的抱怨,并承认“集贸市场”的说法有几分道理。 孙为民介绍,从上个世纪90年代中后期,制造业出现了两种销售模式,一个是自建终端,一个是掌控终端,都在精耕细作的指导思想下运作,深入卖场,建立促销员体系。直到2000年,苏宁的经营体系里都没有厂房的促销员,但改做综合电器后,厂方促销员也进入了苏宁的零售店。 “我们也没能扭转局面,并非主观上不做,而是势力形成时间长,苏宁整个发展速度快,因此也没有把这事当成重中之重进行调整。2003年,苏宁曾清理过一次,但没成功。”孙为民说,如果供应商对派促销员有意见,那是可喜的事。什么叫供应商退出零售环节?撤退促销员就是一个标志。 孙为民介绍,供应商促销员体系的成本比连锁雇员的平均成本要高2倍以上,在特殊季节,双方员工工资相差5倍左右。 “如果取消厂方促销员,能节省大量成本,但没有两三年,改不过来。因为这中间,不是零售商和制造商争夺阵地的问题,有制造商之间本身相互竞争形成的因素,促销员不仅具备促销功能,还具备情报功能,了解对手情况。”但是,孙为民坦承,零售商与供应商之间损害效率的过节,确实比较多。 的风险 先来看看区域家电连锁企业青岛雅泰电器有限公司(下称青岛雅泰)的死法。 2005年4月中旬,青岛雅泰被南京五星电器有限公司(下称南京五星)收购,成为“中永通泰”采购联盟倒下的盟主企业。 中永通泰于2002年7月在上海注册,由北京大中电器有限公司(下称北京大中)、上海永乐家用电器有限公司(下称上海永乐)、河南通利、青岛雅泰、成都百货5家家电零售企业组成,5家企业联合的用意旨在联合采购,对抗国美、苏宁的采购优势。 2003年,背负了国营控股公司债务的青岛雅泰首次面临流动资金紧张,但此期间,引入战略投资者的谈判久拖不决。2004年,青岛雅泰的青岛台中店开业,由于决策失误,至2005年初该店关闭时,青岛雅泰已经亏损百万人民币。大雪之际,寒霜又至。2005年春节前后,青岛雅泰的银行借贷资金集中到期,流动资金紧张,导致供货商纷纷逼债上门。4月11日,银行向法院起诉,法院判定封锁青岛雅泰的银行账户,青岛雅泰的资金链完全断裂。 2004年,青岛雅泰销售额达6.73亿元,区区100万元,竟然成为压到骆驼的一根稻草。 一位大型白电厂商高管说,看到青岛雅泰的结果,就能推及苏宁、国美,家电零售企业的抗风险能力很差。零售商们目前扩张速度都很快,如果过去的发展是10口锅8个盖子的话,那些正慢慢变成5个盖子、4个盖子,甚至3个盖子,一旦有风吹草动,就会颠覆那些小企业。 苏宁、国美们的风险在那?“辛辛苦苦摸着石头过河的经验,不想外传,总得留一手吧?”国美电器营销总经理李俊涛一边打着哈哈,一边说,“宏观地说,要准确评估开店地的消费能力,其次算准盈亏平衡点。”一位苏宁高管表示,的风险首先来自内部管理。理论上讲,在当地经营好的商家,都比不上国美和苏宁的优势,除非这个地方老百姓不买家电。如果做不好,就是当初没算准。到底有没有这个市场?为什么没竞争过当地商家?这不都是经营风险吗?管理上的风险与经营上的风险是一回事,如果管理到位,经营就没有问题。 上游企业看下游,也是内行看内行。一位家电厂商说,连锁店重要的,要考核单店盈利能力,如果每个店都不盈利,企业怎么运作?流通企业,没有折旧,现金流增加只能靠利润,没有利润现金流就不增加,如果亏损现金流就减少,无法运营。 苏宁电器总经理孙为民并不直接谈苏宁的经营风险。在孙看来,青岛雅泰的倒下,并非由于内部管理混乱,而是缺少市场销售力。 孙为民说,苏宁在北京打市场,遭遇北京大中的强烈竞争,在上海打市场,遭遇上海永乐的强烈竞争,但是在青岛却没有感受到竞争的压力,这表明青岛雅泰并不具备区域强势。尽管青岛雅泰拥有时间上的优势,却没把它转化成市场上的优势。 孙为民认为,零售业一旦没有销售能力了,一切的问题都会暴露出来,只有动起来,企业才不会倒下去。 零售巨头与股权激励 2002年10月,黄光裕重新出任国美电器总经理一职。此前,这一职务由其妹夫张志铭出任了近5年。 这之后,黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了不断地调整,“惟一不变的,就是变化”。国内市场先是化分A、B二区,不久又合二为一;2005年,国美在全国设立7大管理区域。2003年到2004年,原总经理张志铭、副总经理何炬、运营中心总监陈云峰都相继调任或离职,中层干部几乎全部更换。而现任运营总经理李俊涛、采购中心总经理华天也是在国美几度沉浮。国美的频繁变动,曾引发了业内的深度质疑。 幸好,国美频繁的人事更迭并没有影响其开店速度以及盈利能力。 2004年7月,苏宁电器上市,多位跟随老板张近东打拼的老臣子都得以兑现股权,随着股价攀升而身价陡生。对比苏宁稳定的管理团队以及国美人事动荡,外界指点国美缺乏股权激励机制之声不绝。 在这样一个激烈竞争、透支体力的行业里,到底该不该给高管股权?企业又靠什么维系稳定的高管团队?一位离职高管认为,一个人到了高管位置后,必须把自身利益与企业利益更加紧密联系,已经不是每个月拿工资,每一年拿奖金就能衡量他的工作好坏。这里面需要一个长远的制度安排,而的境界,就是成为合伙人、股东。 “当然,这也不是的。会有部分高管人员说,你给我一年的薪水不错,我就不仅对目前负责,也要对未来负责。因此,评价一个机制时,我们只能说,股权激励机制是一个对大多数人有效的机制,但不这么做,也不能说这个企业就会玩完。现成的例子就有,国美就没有玩完。 股权激励就能解决一切问题吗?不可能的,即便给你一个股权激励制度,就能再造一个苏宁吗?再造一个国美吗?不可能。”苏宁电器总经理孙为民就是获得股权的一位高管。孙为民认为,对高层管理人员来说,因为不会为吃穿住用发愁,因此更多的激励是给他一个做事的平台,从这个角度讲,股权激励不是对所有的人都有效,因此不能对所有人采取。 孙为民说,极少数高管应该获得股权,其好处就像买保险一样。如果单纯从个人财富角度讲,可能还会产生负面效应,因为物质丰富与否与斗志成反比,激励效应会递减。对高管人员来说,股权会成为一种精神奖励,是荣誉和的代名词,具备符号的意义。 “国美电器运营总经理李俊涛的年收入不会比我少,对于我们来说,是使命与面子的问题,我们不做好,没有任何退路。”孙为民说,“使用股权激励更容易打造一个创业团队,留住人才未必有意义,但对凝聚人才有价值。” 家电业连锁业的膨胀与压力 过去3年,苏宁电器主营收入平均增长率为77.98%,净利润平均增长率为94.71%,如此高增长性,看上去或许能为其高股价找到注脚。 以动态市盈率指标(P/E)衡量2005年5月9日苏宁电器的股价,不过33.3倍。而美国同行Cricuit City近5年年均P/E曾高达54倍;另一个增长趋势依然良好的美国同行Best Buy,近5年P/E为18.94倍。这些数据表明,资本市场一直对这些高成长性的零售连锁商们予以较高的市场估值。 今年3月底,苏宁电器2004年年度报告一出,以其每股1.95元的每股收益支撑公司股价再度小幅攀升。 据此,在提出四种利润增速假设下,申银万国分析师预测苏宁电器今年的每股收益会在2.7元至3.3元间,而相应的合理股票价格应在67.5元至82.5元之间。华夏证券分析师也为苏宁电器未来六个月的价格预测了80元的目标。 对身处高速变化行业中的企业,分析师的预测仅仅是在假设条件下的计算。 未来,至少有三种因素会直接左右苏宁的发展:自身的经营稳定性、行业增长性、同业竞争程度。这样,探讨中国市场为苏宁们提供了多大的空间,探讨苏宁如何应对前有强敌后有追赶者的局面,就有了极大的必要性。 美妙大饼 家电连锁业的增速一定比中国GDP增速更让黄光裕、张近东高兴。撇开上市公司公布的数据,事实上,依照商业部统计的数字,国美、苏宁们2004年取得的数据(含非上市公司部分)更让人狂喜(见表2)。 2004年,中国家电消费约4500亿元,这是块巨大无比的大饼。而家电连锁企业的快速成长主要来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。 4月末,国美电器运营总经理李俊涛接受了《证券市场周刊》的采访。李俊涛说,与美国、日本的市场份额情况不同,中国家电连锁企业的销售额占总销售额的比例还很低,去年,我们238亿元的销售不过只占到总销售额的6%左右。即便我们计划到2008年做到1200亿元,也就12%左右。 李俊涛认为,目前国美的销售主要来自一级城市,还没深入到二、三级城市。在未来,家电连锁业的销售份额无疑将占主流。“把服务、管理、物流能力都很差的企业淘汰,国美们的发展速度将会更快,销售额每年都将以50%的速度增长,而且开店的速度更快,比如这一个月,我在全国就能多开40多家店。”李俊涛说,国美能做到年均50%的增长,其他人就做不到,这不是自信,因为我们每年都在这么做!苏宁电器总经理孙为民说,目前苏宁开设新店已经下放到当地公司,总公司制定开店的内控指标,只要符合这些指标,各个当地公司都可以立足当地发展。 2005年一季度报告显示,苏宁电器今年前三个月新开设11家连锁店,使公司总连锁店增至95个。 孙为民说,作为总部的连锁发展中心,已经不再承担一般的开店任务,而是制定标准提供支持,随着连锁发展进入纵深化阶段,的职责是考虑要关店,抓平(平方米)效,抓店内形象。 孙为民说,从近5年看,家电零售的趋势,仍是专业化、连锁化。尽管这5年也淘汰了很多企业,但大企业仍未形成,包括我们与国美,还是成长性企业,如果我们不犯糊涂,市场有很大空间可以去成长。 激烈竞争 从统计数据上看,国美、苏宁并没有把山东三联、上海永乐、南京五星、北京大中地抛在后面。 那么这些第二梯队企业全国化的可能性到底有多大?会不会威胁梯队的地位?“今年迹象非常明显,第二梯队的企业都制定了全国连锁的目标,”孙为民说,“但是,苏宁有两个核心能力而其他企业不具备,个是全国性的管理构架及支撑全国管理的平台,第二个是上市公司所拥有的资本平台,这样机构发展的模式和速度就出现了不可比性。有了这两个核心优势,两个阵营的企业在未来的发展中,距离不是缩小,而是拉大的问题。”孙为民介绍说,比较在一个地区销售40亿元和在全国销售40亿元的企业,前者要赚得偷笑而后者则亏得要死。这就是连锁业发展的掣肘之处。管理区域多寡跟管理难度成正比,国美、苏宁都已拓展到二十多个省市,六七十个城市,另外几家企业扩展到六七个省,两者有明显差距。 “北京、广州、深圳,这些城市我们心里有数,那真叫高投入,低产出!展开全面竞争必须进入高端市场,那就面临与国美、苏宁的全面竞争,考验追赶者的全面实力。”孙为民说,“浪费就是消费,市场竞争必须经过重复建设阶段。”正如孙为民所说,即便没有在商务部排名中出现的南京五星,其全国化的脚步也不慢。2004年,五星电器的销售额达到93.6亿元人民币。只不过,由于其一直走沃尔玛式的“农村包围城市”道路,仅在近一次并购青岛雅泰的行动中为外界普遍关注,此前在全国范围内,五星已经进入河南和四川市场。 2005年4月,南京五星还对外公布了其在南京周边一小时路程范围内建设大南京都市圈的攻略。一年之内,五星将在南京周边地区,包括马鞍山、滁州、镇江、扬州在内广开卖场,使卖场数量达到40家,销售额50亿元。 避开上海、北京、广州这样竞争激烈的地区,五星董事长汪建国认为是五星在外部市场环境和企业内部条件综合影响下而做出的市场资源的选择。 汪建国说,一个企业的市场定位一定要准,要清楚自己能做什么不能做什么,否则会造成满盘皆输。企业不能只看近一两年的发展,至少要看到三五年以后甚至更远的发展趋势。而浙江市场则是我们“小华东”战略的重要市场,我们已经为此做了多年的准备。 南京五星是低端市场区域市场的代表,北京大中及上海永乐是高端市场强势企业的代表,后两者就是孙为民所说的“在一个市场做40亿元”的赚钱者。确实,如果依照上海永乐公布的年利润3.8亿元数据,它的日子过得显然不错。 而北京大中则称在北京市场占有50%的市场份额,一样是个小而强的代表。 高低两头,都会遭遇同行的竞争,苏宁、国美的发展其实不能掉以轻心。 外资伺机 2005年春节刚过,全球的家电连锁百思买(Best Buy)将其亚太区总部设在了上海,并在深圳建立了华南分公司,在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心,开始了在中国的扩张行动。 这是一个及其刺眼的信号,国美李俊涛已经把这个压力预测得很大。 国内家电厂商欢迎外资进入中国市场竞争。“美、日开店的规矩,是家电企业不参与任何经营,他们是文明的野蛮,只要求在进货时压得很低,但野蛮也就野蛮这一步,而中国的连锁店们整个过程都野蛮,强行要赞助,强行要求降价。”这位家电厂商高管说,如果外资进来,首先会对黄金门店展开争夺。国美、苏宁恨不得做到按月付款,如果外资一年或三年一付,那么出租者肯定会选择付款条件比较好的一方。 但是,苏宁似乎并没有那么悲观。 孙为民说,“我武断地判断,这两年外资零售店不会直接落地。因为这么做不明智,产出小,投入大,还得不到上游工厂的支持。还不如先采购,到国外销售,与供应商建立起关系。”在孙为民看来,眼下是国内家电连锁企业竞争激烈的时候,正处投入产出阶段,大家都在争夺商业资源,肯定出现单店经营质量下降。外资还不如等两年,因为那时,对它来说就条件好多了,上游厂商关系好了,又可以收购那些高不成低不就的企业。 多3年,孙为民说,3年之后连锁业的格局基本上就稳定了 四巨头画像 黄光裕、张近东、陈晓、张大中都是做零售业的,分别实际控制着国美、苏宁、永乐、大中,他们的共同特点就是都拥有非常细致的管理风格,个人性格都勇于创业。一位不愿透露姓名的零售商高管对他们分别进行了描述。 他们都是不满足于现状的人,否则企业做不大。在创业的过程中,他们肯定都遇到过很多的挫折,但都没有放弃。张近东和陈晓在创业之初,多少都还有点家底。 这四个人几乎从不抱怨环境,从不希冀我有资源我就能做得很好,我没有资源,我就做不好,他们只谈自己如何创造,自己如何改变人生的命运。这说明他们生命中有这些共同的追求。 四个人中,张大中更忠厚些,拥有北方人的直爽,而且比较谨慎,不像黄光裕这么张扬、犀利;陈晓生长在大上海,见识广,永乐的零售店店面通常装修得很上档次,他还善于理解一些新东西,并且谈一些资本合作。 谈到资本合作,以黄光裕的性格,肯定不谈,张近东也肯定不谈,他们都坚信谈判很困难,但陈晓会去谈,这也体现了上海滩一种接纳文化。 至于接纳,对于高级雇员的态度,陈晓跟黄光裕、张近东完全不同。比如说国美电器前副总经理何炬离开了国美,很难想象他会回到国美去。但是在永乐,就不一样,他们的一个总经理,来来回回走了好几趟。反过来看,就能看出陈晓的心态很好,很接纳。而黄光裕不会这么做,张近东也不会这么做。 黄光裕与张近东与陈晓、张大中相比,更具攻击性,个性更极端。但是两个强人之间也有差异,黄更极端。张近东在决策前还会考虑一下,左右都要照顾到,他更在意人家如何评价他,供应商会怎么说啊,政府、证监会怎么说,这么一想,算了,这个事就不干了,但是黄光裕,他会“管你怎么说,我就是要干”。 有人说,国美在2002年前是由妹夫张志铭在管,之后才由黄光裕管,实际上这需要澄清,那就是黄光裕自始至终都在管理国美。至于从幕后到前台,不过是种说法,黄从未放弃过管理国美,从未出现过张志铭80%说了算的情况,从来都是黄说了算。(来源:证券市场周刊 李明瑜)

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